战疫 绸缪稳增长|一个地产代理公司的10天自救

作者:jcmp      发布时间:2021-04-30      浏览量:0
创业第五年,李伟和他的合硕地产机构走到了

创业第五年,李伟和他的合硕地产机构走到了危险关口。

半个月前,合硕的年度总结会上,这位仅用四年便带领团队在红海市场中收获从0到396亿元业绩的“段子手老总,还在给与下行市场搏杀的员工打气,希望2020年再上台阶;半个月后,春节与疫情同时落下,市场全面暂停。

面对仅够2个月的现金流,李伟直言市场恢复之后会迎来“反扑”,毕竟客户没有消失,需求没有消失,只是暂时不会亲自去售楼处,不那么着急买房而已。疫情过后宏观环境大概率宽松,半年干出一年的量不是没可能,前提是,你得能活到那一天。

2个月的现金流

“半个月前我们的年会上,我跟700名合硕员工说,今年咱们再冲一把。半个月后疫情来了,我跟核心管理层盘了盘账,2000万元现金流,能活2个月。”武汉正式封城的那一天,李伟意识到问题的严重性。

对于企业来说,每天的运营基本是消耗;而对于企业员工来说,销售压力、机械化推盘、战略规划落地难等问题亦备受煎熬。疫情再严重,举全国之力一定会战胜它,阶段性的困难是可以预见的,但可怕的是熬不过“阶段”。

当时的李伟写了一封信,既是给合硕旗下700名员工,也是给所有的同行以及开发商甲方。

信中表达了三层意思:第一要求所有的员工做好防疫,并承诺出资100万元作为内部疫情基金,用于保障所有员工;第二是要想千方设百计地让合硕活下去;第三是要把合硕经营好,做成创业标杆,让同行者看到希望,为行业也探索一些新的可能性。

一个公司活不活得下去,本质就是现金流。想要活下去的合硕有没有钱?李伟称“既有也没有”。

“说有是我们的应收款很多,接近2个亿,都在路上,在客户账户上,在开发商账户上。说没有是去年底以后,公司账上现金流不足2000万元。”

2000万元,对于拥有700人的代理公司而言,大概只够维持正常运营2个月。

2016年,合硕以黑马的姿态冲入这片北京房地产营销领域,当时的市场,不仅有伟业、思源等老牌新房代理公司,我爱我家、链家等线下二手房代理机构也开始依靠门店优势,“染指”新房销售。然而在这个早已是红海的市场里,合硕成立的第一年便成功冲击百亿销售额,到疫情前的一周,合硕方面公布的最新数据显示:2019年这家成立仅四年的代理公司应收销售额高达396亿元。

雪上加霜的大市场

想让公司活下去,无非是压缩成本、增加现金流入、提升主营业务收入。

然而,疫情之外的一个更大的难题是市场环境。

克而瑞统计数据显示,截至2020年1月末,TOP100房企单月实现全口径销售金额5771.3亿元,百强房企整体业绩规模较去年同期降低近12.7%。瑞信最新报告也称,内地房地产市场1月出现大幅放缓,在300座城市中销售面积、销售金额分别下跌45%、21%;在一二三线城市中销售额分别下跌2%、20%、31%。根据克而瑞发布的2020年1月中国房地产企业百强销售榜显示,1月百强房企实现操盘口径销售金额5097.05亿元,整体业绩规模较去年同期降低近12%。

再来看北京,机构数据显示,2020年1月北京新房市场供应34.42万㎡,环比下跌73.36%;成交3021套,34.6万㎡,成交面积环比下跌33%,同比下跌37%;成交均价51271元/㎡,与去年同期价格持平,环比跌幅1.2%。其中,2020年1月27日-2月9日期间,受春节和疫情的双重影响,北京新房共成交48套,4761.66㎡,同比、环比均下跌96%,其中几乎是节前滞后的交易数据,整个市场基本停摆状态。

贝壳研究院根据疫情持续时间的长短,把全年全国商品住宅销售作了三个预测。其中最严重的一档,假设此次疫情到6月初才能彻底结束,回落期或将持续近2个月。则2月销售额较2019年12月降约60%,3月爆发期市场仍低位保持,4-5月疫情拐点后市场开始小幅修复,6月及下半年商品住宅销售开启“恢复”模式,月度变动幅度较2018-2019年的平均水平较大。全年全国商品住宅销售面积同比将下降约15%,该降幅将仅次于1998年房改以来金融危机影响下的2008年。

李伟也坦言,接下来几个月,客户大规模去线下售楼处的可能性不大,但买房的需求并不会因此而消失,所以,他要求合硕所有的员工将线下难做的生意想法挪到线上去做。

10天做了8件事

为了能让公司活下去,顾不上感受春节的喜悦,大年初二,合硕团队便开始行动起来,筹措部署,对接各方资源,设计模式,规划路径,开启了“自救”行动。

10天后,他们对外公布了自救的八大措施:

一是正式落实百万员工防疫基金,建立健康日报机制,要求返京人员隔离后再上岗。李伟直言,确保员工的健康安全,不仅是对合硕人背后的每个家庭负责,也是对战友、对客户的负责。

二是准确核算现金流,确保合硕能够活下去。

三是做好线上引流,线下承接的模式策划和组织准备。突如其来的疫情,倒逼行业营销模式的加速迭代。

“线上引流显然是趋势,但单纯的线上引流很难带来真正的交易闭环。这需要缜密和专业的线下机构承接才有可能做好。”李伟和合硕的核心管理层在这10天里一方面谈了一批战略合作资源,另一方面全民动员,系统培训,确保合硕团队有状态、有能力线上?承接促成交易。

在此基础上,一整套打消购房者顾虑的营销方案即时制定。无理由退房、买贵补差价,最大化保障购房者利益;最低10%的首付分期,10余万元就能买到北京一套房,直抵刚需痛点。针对老客户的再置业,合硕主动让利,购房者在享受项目全部优惠之余,还能获得合硕提供的每套10万元的额外优惠。

四是打破内部壁垒,构建房源池和客源池,通过深度服务客户,匹配优质房源,从而为各项目输送更多的资源客户,提升单项目的成交率。

五是打破合硕与各战略合作方的壁垒,从客户需求全流程出发,设计专属的产品及深度服务。

六是“合房通”小程序上线。“80余个项目,7天由策划到落地,从小程序开发到700人培训落地,紧锣密鼓,还算高效。”李伟如此评价。

七是策划“合硕置业大管家”核心产品,主动帮助客户完成看房、选房、买房的全流程服务,以客户需求为出发点,真正实现“以客为本”。

八是鼓励合硕六大事业部700伙伴百花齐放,不拘一格,不管是线上微信、短视频、直播,还是线下主动走出去扫楼拓客,一群人一条心700个声音,相信能够汇聚一点改变市场的能量。

用了10天做完了这8件事后,李伟写下了给合硕员工的第二封信,“共克时艰”是这封信的主题。

所谓“共”,即共同非个体,不能让任何一个伙伴掉队。

所谓“克”,首先是活下去,管理好自己的身体,管理好自己企业的现金流。其次是要多管齐下,想办法,打好线上线下两个市场,做好外部、内部资源整合,思路、方案、措施,先谈有无,再谈节点,狠抓落实,不必追求完美。再次,越是这个时期,劳动未必马上见效果,更要强调绩效这个管理工具。最后,万变不离其宗,所有动作要紧紧围绕怎样深度服务客户来展开,方向对,体现价值只是时间问题。

所谓“时”,一是当下防疫抗疫的时间,结束?可能2月底,更可能3月底。二是疫情过去后市场恢复的时间,可能一个月,更可能三个月。三是市场恢复之后的反扑。毕竟客户没有消失,需求没有消失,只是暂时不大会亲自去售楼处,不那么着急买房而已。在他看来,疫情过后宏观环境大概率宽松,半年干出一年的量不是没可能,前提是,你得能活到那一天。

所谓“艰”,当下防疫抗疫阶段,公司运营基本是消耗。市场恢复期,自己所做的大量劳动也未必立竿见影卓有成效,这必然会带来一部分人的迷茫和焦虑情绪。但市场爆发期能抓住多大机会,基本是看前边这几个月做了什么样的思考、选择和努力。

“我们是帮人家卖房子的,所以开发商是我们最直接的客户。”李伟直言,自己跟团队说,对开发商给予合硕战略合作的、独家代理的、营销托管的、投资整购的,合硕有什么标准化的服务内容、流程,有什么独特的竞争力,能解决人家什么核心问题,创业第五年,利用这个行业的关口,好好地重新回答一遍。其次是收入,每一个团队、每一个人的收入?都要和自己服务客户的满意度挂起钩来,这才是非常时期内功修为的关键。

“当你聚焦于远处的山峰时,山谷就会成为写满希望的旅程”,这是李伟最近很喜欢的一句话。

半个月前,在年中终会上,李伟畅想400亿后的合硕去哪儿。

现在的他,最大的新年愿望就是年底能给这700名员工多发点奖金,多喝些庆功酒,多抱抱每一个诚实劳动的人。

北京商报记者 董亮 王寅浩